Cuando los resultados comerciales no son óptimos y los clientes cambian de proveedor, surge esa preocupación y se cuestiona sobre esas causas. Entonces, se presume que la actitud inadecuada del personal, o bien, su forma de interactuar con los clientes, hayan jugado un papel notoriamente adverso, siendo típico concluir como gerencia que alguno de los colaboradores tenga “un problema de actitud”, “falta de compromiso”, “ande desenfocado”, “no esté motivado”, “necesite entrenamiento”, entre otros juicios de valor efectuados superficialmente.
Una de las metodologías técnicas más útiles que puede tener una organización, es hacer un análisis profundo de los incidentes de servicio, es decir, aquellas situaciones en donde un cliente se quejó, protestó, discutió, -o lo peor-, prescindió de los servicios, al sentirse que sus expectativas como usuario fueron traicionadas.
Lea: Tragedia minera
Hacer un análisis de causas raíces -profundas- de las razones por las cuales una relación con un cliente se deteriora o se rompe, es uno de los mecanismos que las organizaciones competitivas deben disponer como un procedimiento permanente para analizar su propio desempeño -y no desde la opinión simplista de un solo individuo- sino, teniendo una visión holística de todos los factores, circunstancias y procesos, pero sobre todo, de los sistemas organizacionales que pautan o motivan -correcta o incorrectamente- para que el personal se comporte de determinada manera.
El punto central es que, con frecuencia, se adelanta el fallo a la investigación del caso, lo cual obviamente tiene efectos perniciosos que pueden reiterar el error. Los colaboradores se conducen de esa manera particular, no por una inspiración determinista, sino por un modelamiento aprendido de sus supervisores, pero principalmente, por lo ven o no ven hacer al liderazgo mayor.
En los incidentes de servicio al cliente, pensando en términos de sobrepasar las expectativas de los usuarios, es preciso que la gerencia genera se pregunte:
Lea:Casi-accidentes y aprendizaje
● ¿Cuál es el modelamiento que hemos exhibido -consciente o inconscientemente- al personal?
● ¿Existen estándares de servicio claramente definidos en relación con estos casos?
● ¿Los estándares de servicio fueron aplicados?
● ¿Es clara la discrepancia entre el servicio brindado y los estándares?
● ¿Los estándares de servicio son suficientemente conocidos por el personal o simplemente son referenciales y que nadie los ha visto?
● ¿Cuál fue la secuencia comprobada -no antojadiza- de los eventos?
● ¿Las pautas de actuación del personal estaban suficientemente claras?
● ¿Los recursos técnicos a disposición de los colaboradores eran correctos y competentes?
Podríamos seguir haciendo preguntas, no obstante, lo adecuado y técnicamente profesional es efectuar una diagramación del caso -en un sencillo flujograma de eventos y condiciones-, para analizar con todo el equipo de trabajo -incluyendo gerencias- y formular soluciones sostenibles, disminuyendo la repetibilidad, identificando perfeccionamientos en los sistemas organizacionales, entre estos, normas, estándares, controles administrativos, supervisión, liderazgo, modelamiento de conducta, equipos, tecnología, procedimientos, entrenamiento, inducción, selección de personal, medición de resultados, evaluación de desempeño -entre otros recursos y procesos-, que permitan distinguir claramente si estos requieren definición, desarrollo, ajustes y no continuar con juicios antojadizos que evidencian una ausencia de análisis holístico.
Se debe verificar con certeza lo siguiente:
Lea:De la resiliencia organizacional
● Si el sistema organizacional existe como tal o es conjetural;
● Si tiene un diseño consciente o está basado en la herencia o la costumbre;
● Si se ha efectuado en este una revisión de sus elementos;
● Si tiene expectativas de desempeño claramente definidas
● Si se está midiendo su efectividad o no con indicadores de desempeño
No es de sorprenderse que algunas organizaciones tengan establecidos -consciente o inconscientemente- procesos o prácticas de trabajo que más bien alientan en los colaboradores comportamientos anti-cliente, provocando una ruptura de expectativas y la fuga del cliente hacia otro proveedor.
Este análisis de sistemas sobre incidentes de servicio debiera ser de dominio y aplicación generalizada para todos los puestos, pero enfáticamente, sus técnicas debieran ser aprendidas y ejercitadas permanentemente por los puestos de mayor responsabilidad, evitando caer en posturas facilistas de juzgar superficialmente los comportamientos de los colaboradores, sin mediar un análisis técnico que podría indicar que esas fallas son alentadas por las propias carencias sistémicas organizacionales, o bien, en expectativas ingenuas o antojadizas en relación con la forma en que son modeladas las conductas en los colaboradores.