Administrando el desempeño

Una de las quejas frecuentes escuchadas de las gerencias de empresas es “debemos mejorar el desempeño”; esto para cualquier área de gestión en donde puede apreciarse, a simple vista

Una de las quejas frecuentes escuchadas de las gerencias de empresas es “debemos mejorar el desempeño”; esto para cualquier área de gestión en donde puede apreciarse, a simple vista, que hay oportunidades de mejora sustantiva, tales como el servicio brindado a los clientes, la prevención de fallas operacionales, la reducción de accidentes laborales, la gestión comercial deficiente, entre otras.

Según Richard A. Swanson, autor del magnífico libro Analysis for Improving Performance – Tools for Diagnosing Organizations & Documenting Workplace Expertise, afirma que ante estos problemas recurrentes la gerencia debe plantearse la necesidad de intervenir oportunamente, más temprano que tarde.

Señala también que es inevitable que la gerencia tenga las dudas siguientes: 1) Si el personal se desempeñará mejor después de la intervención; 2) Si el proceso será más efectivo después de la intervención; 3) Si la organización como un todo tendrá un mayor impacto positivo después de haber tomado las medidas que —supuestamente— sean las requeridas.

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Ese autor afirma que los esfuerzos para mejorar el desempeño debieran seguir el siguiente proceso ordenado: 1) Especificar claramente una meta importante de desempeño; 2) Identificar las variables subyacentes; 3) Documentar el nivel de experticia requerido para cumplir con la meta de desempeño.

Este proceso es útil debido a que en la mayoría de los casos de autodiagnóstico —por ejemplo uno muy típico: nuestro servicio al cliente es un desastre—, no se puede ser demasiado disperso en la identificación del problema, sino que inventariar precisamente cuáles son las variables de desempeño que están causando problemas.

Esta búsqueda de las variables debe establecerse en los diferentes estratos dentro de la empresa, identificando aquellas que afectan al nivel organizacional como un todo, las que impactan solamente un proceso —o procesos específicos— o bien, las que están causando disfunciones en el plano individual.

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Deberá continuarse con el análisis del conocimiento experto —o experticia— que sea necesaria para el desempeño del trabajo, lo que implica revisar la descripción del puesto, el inventario o listado de tareas que la persona tiene que ejecutar, así como el análisis de los contenidos de las tareas a realizar; esto es determinar si los requerimientos de esta guardan correlación con las competencias de la persona en el puesto, o bien, si se requiere un alto nivel de complejidad para tomar una decisión, o si implicará eventualmente la intervención de niveles jerárquicos superiores.

El análisis de sistemas —entendido este como la vinculación de los resultados disfuncionales de la operación con una mejora necesaria en los sistemas gerenciales intervinientes—, es el único enfoque que puede brindar resultados sostenibles en el perfeccionamiento continuo de los resultados de desempeño organizacional.

Esto adquiere relevancia como parte del cambio de visión que debe tener una gerencia competente, reemplazando el viejo paradigma de que si una meta de desempeño no es alcanzada o si se obtienen resultados insatisfactorios, erráticamente actuará despidiendo personal supuestamente incompetente, o bien, contratando funcionarios nuevos que reemplacen a aquellos a quienes les atribuyen problemas de “bajo rendimiento”.

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La acción sin reflexión sistémica implicará el seguro y pronto advenimiento de complejidades mayores, causando perturbaciones cada vez más críticas al negocio —y por ende, a los clientes— quienes son los que al final de los procesos serán impactados por estas fallas transversales.

Todo análisis de desempeño implica diseccionar las variables específicas de ejecución. Etiquetar minimalistamente la conducta o la actitud del individuo como determinante principal del error o falla operacional, es la antítesis de un enfoque sistémico de identificación de problemas. Antes del factor comportamiento, se deberá analizar si la Misión o las propias metas de la organización son realistas, si se corresponden a una formulación racional, o simplemente ingenua, antojadiza o ilusoria.

Adicionalmente, deberá verificarse si los sistemas organizacionales —liderazgo gerencial, supervisión, inducción, medición del desempeño, tecnología, maquinaria y equipo, control de calidad, entre otros diversos—, proveen eficazmente una estructura articulada que permita alcanzar los objetivos para cada factor, previendo reducir la actuación subestándar —o lo que llamamos simplistamente— problemas de desempeño.

La capacidad real de la organización deberá revisarse también en términos de infraestructura, recursos, inversión, capital, know-how empresarial, experticia de procesos, siguiendo, en última instancia, el tema de motivación individual.

El autor es director ejecutivo de Cambio Cultural Consultores
direccion@cambiocultural.net