La disciplina cenicienta

Los modelos de excelencia operacional que las empresas administradas profesionalmente, entendido esto como aquellas organizaciones que buscan expandirse a nivel regional y global, se enfocan precisamente en esa disciplina oculta del seguimiento

Se ha escrito abundantemente sobre las virtudes de una excelente ejecución, como característica destacada de las empresas, cuando su liderazgo mayor y el resto del personal acomete un reto y logra ejecutar con éxito y alcanza una meta perseguidas. Recomiendo un libro útil denominado “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, escrito a cuatro manos por Larry Bossidy y Ram Charam, obra que, aunque publicada en 2002, sigue tan vigente como si fuese a ser divulgada la próxima semana.

También hay diversas obras que sobre la materia de ejecución han sido escritas, pero lo que me ha llamado la atención, es que se ha escrito poco sobre la otra gran disciplina oculta: el seguimiento; definido como la supervisión y monitoreo activo para mantener los resultados alcanzados.

Al menos desde mi perspectiva, esa es la ciencia o disciplina cenicienta o arte-ceniciento sobre el cual se escribe poco -si acaso- y de la que no se habla mucho porque se considera -erróneamente- que lo más importante era conseguir los resultados, pero hay demasiados ejemplos en que la crucialidad verdadera estriba en consolidar y mantener los logros obtenidos.

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Los modelos de excelencia operacional que las empresas administradas profesionalmente, entendido esto como aquellas organizaciones que buscan expandirse a nivel regional y global, se enfocan precisamente en esa disciplina oculta del seguimiento -follow-up en inglés- la cual reduce la posibilidad de la erosión de resultados, pero sobre todo, previene embriagarse de esa sensación de triunfalismo que entorpece, como una trampa colectiva, a los directivos que pensaron en algún momento que lo importante era subir, cuando el verdadero trabajo consistía en mantenerse.

Recuerdo ahora aquella empresa que había conquistado una certificación internacional en el área de calidad, pero tres años después tuvo que abandonarla, ya que no logró mantener esa disciplina operacional exigida por la prestigiosa distinción que, rememorando al Gran León Inglés, Winston Churchill, prometía “sangre, sudor y lágrimas”.

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¿Le ha pasado a usted en su empresa? Esto ocurre como accionista, gerencia, supervisor, que la organización -usted mismo, no esa ficción legal llamada compañía o negocio- por no poner suficiente énfasis a esa iniciativa de mejora operacional: de expansión, de reducción de fallos, de optimización -póngale usted el nombre- los resultados se fueron degradando, pulverizando, entrando a esa de amenaza ambigua en la cual se asumió que el logro se mantendría volando por su propia cuenta, pero aconteció lo que no se esperaba, que aquel logro otrora valioso, se haya echado a perder por falta de seguimiento disciplinado.

Patrick Lencioni, con su formidable obra “The Five Dysfunctions of a Team”, indica que las cinco principales disfunciones de un equipo -o patologías- como prefiero llamarlas, son las siguientes, de abajo hacia arriba en forma piramidal:

1. Ausencia de confianza: cuando no existe el libre flujo de ideas, posturas y comentarios debido a los juegos de poder interno dentro de las empresas.

2. Miedo al conflicto: cuando se piensa que el conflicto es una característica negativa de un grupo -todo un requisito para llegar a ser un verdadero equipo- y se esconden, relativizan, los temas centrales sobre los que se sabe deben trabajarse para que estén suficientemente analizados y definidos.

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3. Falta de compromiso: esta es una de las plagas modernas más virales, con frecuencia disfrazada de palabrería barata y posturas light sobre temas cruciales que algunos evidencian como gran muestra de compromiso, pero al medir los resultados queda únicamente el vacío.

4. Evitar la explicación de resultados: esto es una de las más graves patologías, no solamente de un equipo, sino de una compañía entera, cuando acontece que lo que salió mal no se exige explicarse o puesto en perspectiva para que aquellas personas -no importa su nivel jerárquico- dejen en claro cuáles fueron las lecciones aprendidas y fortalecer así la experiencia colectiva de la organización. Lo más grave de esta disfunción es que al continuar evitando la explicación de resultados, se genera un pésimo ejemplo contagiando transversalmente al resto de la empresa.

5. Falta de atención a los resultados: cuando no existe un esquema de seguimiento estructurado, riguroso, normado, no solamente con indicadores claves de desempeño específicos, sino también con responsabilidades individuales predefinidas claramente, con antelación al proceso de seguimiento mismo.

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