14
días
han pasado desde el robo de nuestras instalaciones. No nos rendimos, seguimos comprometidos con informarte.
SUSCRIBITE PARA QUE PODAMOS SEGUIR INFORMANDO.

Responsabilidades del liderazgo

Según la guía citada, la alta gerencia —como primera responsabilidad—, deberá ser capaz de reconocer la necesidad de establecer una estructura organizacional robusta

En relación con la administración de la Seguridad Operacional (SO), es importante establecer cuáles son las responsabilidades de la alta gerencia; lo haré no solamente desde una perspectiva propia como profesional de esta área, sino que citando una referencia significativa, como es “The Executive´s Guide to Safety” del National Safety Council, probablemente la institución de mayor influencia mundial en esta área.

Paradójicamente, aunque la SO debiera ser de un interés supremo en cualquier empresa —de cómo evitar lesiones personales y daños materiales diversos—, frecuentemente su gestión se realiza de una manera improvisada, con fallas intrínsecas en su articulación, pero, sobre todo, con un desconocimiento de las buenas prácticas de las mejores organizaciones globales.

Lea además: Six Sigma – La ola que viene

Según la guía citada, la alta gerencia —como primera responsabilidad—, deberá ser capaz de reconocer la necesidad de establecer una estructura organizacional robusta, por lo que requerirá una evaluación integral de las operaciones para identificar acciones correctivas y ponerlas en práctica.

Algunas de las responsabilidades específicas del liderazgo mayor serían las siguientes:

1. Promueve y realiza para todos los incidentes (accidentes sin lesión o pérdida, con lesión o pérdida, o bien, situaciones peligrosas) un análisis de causas raíces con un método profesional.

Lea también: De los incentivos perversos

2. Corrige o instruye corregir los problemas encontrados, de manera que no repitan las mismas causas generadoras.

3. Invierte una parte considerable de tiempo en supervisar las operaciones en el campo, específicamente, asegurando la aplicación de las acciones correctivas derivadas de investigaciones de accidentes, inspecciones y optimización operacional.

4. Promueve la contabilización integral de los costos y gastos generados por los accidentes, no solamente de los costos directos, sino con aquellas erogaciones “que no se ven”, es decir, los gastos indirectos implícitos en las distorsiones operacionales causadas por el percance.

5. Asegura que se ejecuten uno o varios métodos reconocidos de análisis operacional tales como Procedimientos Operativos Estándares, Análisis de Trabajo Seguro, Matrices de Riesgo, Permisos de Trabajo, Manejo del Cambio, entre otros, cerciorándose de la adecuada identificación y control de peligros.

Puede interesarle: Muerte por presentación

6. Promueve un seguimiento activo y riguroso sobre las inspecciones operacionales, especialmente aquellas realizadas por personal independiente.

7. Asegura una presupuestación adecuada y relevante sobre los mecanismos de control operacional de riesgos significativos: renovación tecnológica, innovación, mantenimiento predictivo y gestión de factores humanos.

8. Promueve y verifica que las acciones correctivas recorran escrupulosamente la jerarquía de control de peligros: eliminación, sustitución, controles de ingeniería, controles administrativos, y, EPP.

9. Efectúa al menos una reunión semanal discutiendo los tópicos específicos de SO, promoviendo la importancia del seguimiento y la explicación de resultados para el resto de las gerencias.

10. Evalúa al resto de las gerencias no solamente en términos de eficiencias operativas y logros volumétricos, sino también, por acciones meritorias relacionadas con la SO, verificables con otras personas, incluyendo la colaboración con puestos y personal interno, proveedores, clientes, entre otros.

11. Encarna personalmente un ejemplo a seguir en lo referente a SO, siendo el modelo de la cultura que quiere modelar en la organización.

12. Está consciente ser la primera persona responsable ante las fallas operacionales que resultan en accidentes por deficiencias en los mecanismos de control establecidos.

13. Atiende los temas de SO con el mismo sentido de prioridad y eficiencia que al resto de los tópicos del negocio.

14. Define y asigna responsabilidades específicas relacionadas con la gestión de SO.
15. Exige pronta y completa explicación de resultados para el resto de las gerencias sobre sus propias áreas de responsabilidad.

16. Establece un sistema de medición de resultados por medio de indicadores claves de desempeño aplicables a la compañía, basándose principalmente en acciones gerenciales que requieren presencia física en el campo.

17. Fija comparaciones relevantes con las mejores organizaciones internacionales de su sector para identificar oportunidades de mejora a ser trasplantadas a la instalación.

18. Instaura una explicación periódica acerca de los resultados generales obtenidos, exponiendo personalmente las razones por las cuales los objetivos globales de SO fueron o no alcanzados.

19. Instaura y promueve una cultura prioritaria de pensamiento basado en riesgo, enfocándose mayoritariamente en la Seguridad de Procesos, no en eventos menores cuya repetición no es escalable a consecuencias mayores.

20. Recompensa visiblemente aquellas acciones individuales que promueven la SO como un valor corporativo.

[email protected]

Puede interesarte

×

El contenido de LA PRENSA es el resultado de mucho esfuerzo. Te invitamos a compartirlo y así contribuís a mantener vivo el periodismo independiente en Nicaragua.

Comparte nuestro enlace:

Si aún no sos suscriptor, te invitamos a suscribirte aquí