Frecuentemente, las investigaciones de accidentes industriales —si se ven como una actividad sin valor, o si son percibidas como algo penoso o con señalamientos o connotaciones negativas—, tendrán un resultado inútil, es decir, no proporcionarán ningún valor de aprendizaje, ni a las personas, ni a la organización, dejando abierto el camino para que el mismo tipo de accidente repita una y otra vez; en la misma o en otra área.
Esto ocurre porque este proceso se degradó a una simple actividad, defecto por el que no se determinaron las causas raíces, sino solamente los síntomas y otros falsos-positivos sobre el accidente.
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Algunas otras causas son las siguientes:
1. El liderazgo mayor no ha modelado la importancia de una organización centrada en el aprendizaje. Peter M. Senge —una de las mentes más brillantes en la gestión de talento humano—, director del Centro para Aprendizaje Organizacional del MIT, señala en su obra seminal La Quinta Disciplina, que la organización que aprende a aprender efectivamente, es la que tendrá mayor éxito sostenible, debiendo abrirse a estos procesos de auto reflexión y cambio organizacional, sin penalizaciones, sin etiquetamientos negativos, pero, sobre todo, por medio del modelaje activo de su liderazgo mayor.
2. Desconocimiento de la verdadera cultura organizacional: la famosa frase del excelso pintor español Francisco de Goya y Lucientes, la cual plasmó en uno de sus aguafuertes: “El sueño de la razón engendra monstruos”, se aplica perfectamente en este contexto. Existen organizaciones que no se atreven a hacer un alto y auscultarse haciendo introspección sobre su verdadera cultura, dejando más bien que las creencias y los mitos, la épica organizacional —historias ingenuamente heroicas de otros tiempos— manejen ese inconsciente colectivo, en el que existe un síndrome de la mejor opinión, de los sesgos candorosos, o de cinismo educado —pero sobre todo—, porque siguen el guion de una comparación compulsiva de la organización con sus propios resultados, pero no con las mejores de la industria.
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3. Conflicto de prioridades: existen organizaciones que en realidad viven grandes y trágicas dicotomías colectivas, en las cuales, si su liderazgo contempla hacer mejoras sustantivas a los sistemas, saben y temen que enfrentarán una extraordinaria resistencia al cambio, la cual pudiera terminar con sus carreras ejecutivas, por lo cual, solamente tensionan superficialmente la compañía con iniciativas de mejora de muy poco calado y vida efímera.
4. Mentalidad de sector público: en ciertas organizaciones la idea de “la empresa es de todos” puede llevar a la quiebra de cualquier negocio imaginable. Los conceptos infantiles de ciertas organizaciones en que presumen que los recursos generados son de una conjetural mayoría, más bien terminan adoptando vicios colectivos en donde el exceso, la irracionalidad, el desperdicio, el despilfarro, el derroche, son tendencias identificables que se generan por una falta de controles rigurosos basados en rendimientos específicos y parámetros de rentabilidad de las mejores del sector, análogamente al de aquellas empresas cuyos ejecutivos son evaluados por su desempeño en esta área y otras perspectivas de valor, pero principalmente, sin contaminación política.
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5. Cero explicaciones de resultados: las organizaciones que no se preocupan por establecer precedentes sobre la asignación de responsabilidad ante fallas evidentes y plenamente identificables, establecen y refuerzan la normalización de la impunidad sobre los malos resultados.
6. Miedo, temor, terror a señalar el elefante en la sala: algunas personas alrededor del liderazgo mayor desarrollan una curiosa tendencia a comunicar solamente las buenas noticias. Cuando estas no son tan buenas, empiezan a trabajar como novelistas o cuentistas de historias, pero en donde siempre al final, una o varias personas terminarán llorando, a veces en una acera.
7. Terror a pensar: Roberto Bolaño, memorable escritor chileno, hablaba de la belleza de tomarse el tiempo para pensar. Su afirmación, para algunas organizaciones, puede ser —contradictoriamente— un impensable; puesto que son pocas las empresas que efectúan disciplinadamente este proceso de reflexión.
8. Rentabilidad intrínseca de sus productoservicios: La alta rentabilidad intrínseca de un productoservicio puede ser una bendición odiosa, ya que suele disfrazar magistralmente las incompetencias de su personal.
9. Conformismo con el status quo: Bob Iger, CEO de Disney, afirma que “no puedes permitir que la tradición te bloquee el camino de la innovación”.
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