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Otras disfunciones organizacionales

La arquitectura de ciertas organizaciones, de alguna manera, permite y facilita la dilución de responsabilidades cuando no hay rendición de cuentas y explicación de resultados.

El destacado doctor Karl Albrecht, director del centro de pensamiento de su mismo nombre, plantea en un excelente paper varios síndromes o disfunciones que como taras colectivas pueden llegar a afectar a una empresa.
El sugestivo estudio que le defino más bien como un prontuario o guía de diagnóstico rápido, en la praxis -al menos en mi experiencia- con las disfunciones organizacionales que afectan también la Seguridad Operacional de una empresa y que la llevan a tener accidentes catastróficos.

El estudio del Dr. Albrecht define de manera clara aquellas conductas como “Lecciones de Treinta Años Estudiando la Locura Colectiva”. Enumero algunas:

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● Liderazgo geriátrico: cuando un ejecutivo de alto nivel, ya sea por razones de salud, artritis psicológica, u obsolescencia personal, o por estar demasiado tiempo en el puesto, empieza a derivar en conductas fuera de un comportamiento gerencial mínimo. El problema es que ese pensamiento y actitud puede contagiar al resto del equipo, convirtiendo la organización en una colección de obsoletos o de personas con pensamiento caduco, sin importar su juventud. Es de suponer que esta mentalidad ha permeado a muchos en ciertas organizaciones que a veces quieren renovarse, pero sin abandonar todo lo que la hace inoperante, caduca y anquilosada, sin el planteamiento de nuevos retos e iniciativas de verdadero calado como para cambiar radicalmente.

● Mala organización o lo que ese autor califica como Artritis Estructural: La arquitectura de ciertas organizaciones, de alguna manera, permite y facilita la dilución de responsabilidades cuando no hay rendición de cuentas y explicación de resultados.De acuerdo con ese autor, que “una estructura organizacional defectuosa trabaja
pasivamente y de forma continua en contra del logro de una Misión”. Prosigue diciendo que un ejemplo de ello son “los límites departamentales que no se alinean con los procesos naturales de la operación o de su flujo, las responsabilidades en conflicto y la definición de objetivos mutuamente excluyentes o con pugnas de baja o de alta intensidad en su personal, así como otras subdivisiones no naturales en las articulaciones para alcanzar un objetivo crítico, imponen altos costos de comunicación, inhiben la colaboración, y promueven ininterrumpidamente las pugnas internas y los errores”. Es decir, este párrafo es casi que dedicado a organizaciones que he conocido de primera mano y que como factor común, tienen con frecuencia accidentes industriales y fallas operacionales de diversa índole, aunque por fuera mantengan una imagen de imperturbabilidad y de supuesta resiliencia.

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● La carrera de ratas: el queso lo mueven y lo mueven continuamente. Cuando la cultura de la organización es inadecuada, ya sea por diseño, por el estilo gerencial o por el sector específico, esta puede causar que las personas se abrumen -sobre todo los de alto potencial- y busquen largarse hacia otras empresas. En ocasiones esta falla organizacional puede establecer metas engañosas que son verdaderos falsos-positivos en un contexto de valores organizacionales.

● La creación de silos, tanto culturales como estructurales: el autor mencionado se explaya en advertir que con este síndrome, la organización o institución corre el riesgo de desintegrarse en un grupo de campos aislados, cada uno guiado por el respectivo gamonal o capitoste imperante, queriendo inspirar una lealtad u obediencia perruna a sus subordinados.

● Implementación laxa, floja en Seguridad Operacional de lo que son los procesos formales: entre estos, el análisis de riesgos, la poca o inexistente aplicación de las herramientas de identificación y control de peligros, la gestión del cambio, el manejo de interfases; es decir, todas aquellas tareas que son parte de la cada vez más relevante Seguridad de Procesos y no de una burda simplificación de los temas de Seguridad Operacional. No se trata solamente, como acontece en algunas empresas, de decir “Nuestra prioridad es la Seguridad”, o el burdo “Seguridad Primero”; muchas veces esto es una trivialización y manoseo consciente de estos conceptos, un intento de
infantilización del personal que resulta ofensivo, producto de un cinismo educado porque en realidad, los riesgos operacionales son establecidos y normalizados por la propia dirección, pero se quiere trasladar el control de ellos de una manera simplificada al propio personal, sin tomar en cuenta la jerarquía de control de peligros
y los niveles de inversión requeridos para solventar esas situaciones.

[email protected] | cambiocultural.net

Economía

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