- Para salvar a sus compañías de la destrucción, Clayton Christensen les dice a los gerentes que presten atención al segmento bajo del mercado y pongan atención al futuro
The Thought Leadership Series
Clayton Christensen es profesor de la Cátedra de Administración de Empresas Robert y Jane Cizik en la Harvard Business School. Sus investigaciones e intereses docentes se centran en los aspectos del management relacionados con el desarrollo y comercialización de innovaciones en los modelos tecnológicos y de negocios.
Es autor de El dilema de los innovadores (The Innovator´s dilemma, en el original) que recibió el Global Business Book Award por el mejor libro de negocios publicado en 1997. Muestra cómo la “innovación disruptiva” tales como las computadoras personales y la Internet pueden eliminar grandes compañías. Bloqueadas por el éxito obtenido en el segmento alto del mercado, esas empresas a menudo fracasan en adaptarse a los desafíos que plantea un competidor del segmento bajo o a una innovación producida en ese mercado.
De ahí que el dilema de los innovadores es continuar en la trayectoria del éxito probado, o abandonar la senda de alto crecimiento, lo que implica mayor riesgo de fracaso.
Dos veces ganador del McKinsey Award por el mejor artículo de negocios del año aparecido en la Harvard Business Review, Christensen se ubica como uno de los pensadores de negocios más adelantado en el mundo en lo que se refiere a la innovación tecnológica y modernización. Conversa aquí con Jack Beatty acerca de cómo las compañías pueden mirar al segmento bajo del mercado y mirar desde allí al futuro.
En una era de innovación disruptiva, su trabajo ha planteado la inquietante posibilidad de que la corporación comercial tal cual la conocemos esté sentenciada ¿realmente lo cree?
Está sentenciada a menos que se les pueda enseñar a los directores a pensar en la innovación con nuevos métodos, métodos en los que no fueron entrenados hasta ahora. Para ampliar el concepto, en los mercados de capitales en EE.UU., Europa y cada vez más en Japón, el diez por ciento de las acciones se invierten en fondos de inversión especulativos. El horizonte de tiempo de estos fondos es aproximadamente de sesenta días. Un 35 por ciento adicional del volumen de transacciones en esos mercados financieros es a corto plazo, lo que significa que los precios son manejados por los inversores que no tienen interés más allá de los sesenta días. La mayoría de las acciones restantes de las corporaciones son controladas por fondos mutualistas cuya tenencia promedio es de alrededor de diez meses.
Esto afecta de forma crítica a la innovación. Un ejecutivo de una corporación pública que quiera realizar inversiones que permitan obtener retornos aun a corto plazo, no puede hacerlo y, al mismo tiempo, atender las necesidades de los propietarios de los títulos de la empresa. Su horizonte de tiempo es menos de un año. Por eso, un ejecutivo cuyo objetivo sea maximizar el valor de los accionistas es forzado a cortar las innovaciones que no rindan en un plazo muy corto.
Usted ha usado la metáfora de la pista de aterrizaje aérea: la pista necesaria para despegar una innovación es demasiado larga para las restricciones financieras de una corporación.
El problema es aún peor. La mayoría del dinero privado es igualmente impaciente. Hay dos tipos de empresas privadas. Una, la empresa familiar, puede tener un horizonte de tiempo muy lejano. La otra, controlada por capitalistas de riesgo o inversores privados, plantean más restricciones en cuanto al tiempo que las compañías públicas. En resumen, la eficiencia de los mercados de capitales trabajan en contra de la capacidad de las compañías para introducir innovaciones de largo alcance.
Usted ha dicho que debido a su cultura, las grandes corporaciones con un negocio predominante tienden a ser intolerantes del proceso de prueba y error que a menudo acompaña a la innovación. ¿Podría ampliar ese concepto?
No quiero dar la impresión que la prueba y error es siempre crítica para la innovación. Porque los métodos y procesos apropiados en algunas situaciones no sirven en otras. Este es el principal dilema enfrentado por la mayoría de los directivos.
Todas las buenas empresas deberían involucrarse en lo que denomino “innovación sustentable”, la introducción de nuevos productos que puedan vender a sus clientes habituales con aún mayores ganancias. La innovación sustentable es predecible y necesita ser cuidadosamente planificada. En contraste, cuando se genera un nuevo crecimiento del negocio, mediante lo que denomino innovación “disruptiva”, es prácticamente imposible saber de antemano cuál es la estrategia correcta. Todo lo que los directivos pueden hacer es bucear en el mercado y, mediante prueba y error, descifrar cómo proceder mejor.
Usted polemiza que, a menudo, estas innovaciones disruptivas no pueden hacerse dentro del ámbito corporativo.
El motivo por el que no puede hacerse dentro de dicho espacio es porque el antiguo juego es todavía muy saludable mientras que el nuevo negocio necesita ser incubado. Entonces, si usted intenta cambiar los exitosos procesos y modelo del negocio tradicional para adaptarlos a una nueva oportunidad innovativa, puede terminar desmantelando algo que, aunque tal vez ya no sea innovador, aún es muy valioso. Para agarrar la nueva ola, usted debe comenzar mientras todavía se encuentra en el tope de la vieja. Eso es difícil de hacer dentro del estadio donde todavía se juega el viejo juego.
Dada la resistencia institucional de muchas compañías a jugar un nuevo juego en un nuevo estadio, ¿cómo pueden los ejecutivos plantear y comunicar al resto de la organización la necesidad de cambio e innovación?
Presentando a la innovación ante todo como una amenaza en vez de como una oportunidad. Las amenazas despiertan respuestas más intensas. Las nuevas oportunidades sólo despiertan respuesta cuando la esencia del negocio está en crisis, y aún así las nuevas oportunidades raramente parecen tan atractivas como reacondicionar el antiguo producto. Por eso un ejecutivo necesita enmarcar la oportunidad como una amenaza para movilizar a la organización y responder. Luego, rápidamente, necesita apartar el nuevo negocio del principal. Una vez afuera, lejos del alcance de la cultura escéptica de un negocio establecido, la oportunidad se vuelve muy clara. Tan clara como si se tratara de una start-up. Las start-ups pueden ser tan innovadoras porque, para ellas, no hay amenaza. Sólo oportunidades.
¿Puede darnos un ejemplo de cómo la innovación disruptiva destrozó un modelo de negocios previamente exitoso?
Probablemente el caso más visible fue el del negocio de las computadoras. Vivo en el área de Boston, donde Digital Equipment era una enorme y exitosa corporación entre los años setenta y ochenta. En la prensa especializada, el éxito de Digital era invariablemente atribuido a su brillante equipo directivo. Luego, alrededor de 1988, Digital sencillamente se cayó de la cima muy rápidamente. Y la prensa, invariablemente lo atribuyó a la ineptitud del anteriormente brillante equipo directivo. Al principio me preguntaba ¿cómo a tan buenos directivos les había podido ir tan mal de la noche a la mañana? La explicación estándar es que de repente se encontraron en una nueva liga, una en la que no podían jugar. Pero esa explicación nunca fue correcta porque todos los fabricantes de pequeñas computadoras centrales en el mundo —Digital, Data General, Prime, Wang, Nixdorf, Hewlett-Packard— colapsaron al unísono. Estaba involucrada algo más fundamental que una mala dirección. Ese algo era la llegada de la computadora personal, una clásica tecnología disruptiva.
Los fabricantes de pequeñas computadoras centrales tenían una estructura de costos intrínseca al éxito en ese negocio. Tenían que vender sus equipos directamente a los clientes. Lo que implicaba un montón de entrenamiento, soporte y servicio. Para cubrir estos gastos fijos tenían que vender sus equipos en aproximadamente en US$200,000, con un margen bruto de ganancia cercano al 45 por ciento. En los años ochenta, la gente se dirigía a esas empresas con propuestas para hacer aún mejores computadores, apuntando al segmento alto del mercado donde, históricamente, los clientes tenían que comprar computadoras aún más caras. Esos planes de negocios prometían márgenes brutos de 60 por ciento y podían vender los equipos a US$500,000. Al mismo tiempo, otra gente se acercaba diciendo: No, el futuro está en las computadoras personales. Esos planes de negocios, en las mejores circunstancias, prometían márgenes de apenas 40 por ciento que rápidamente bajaban a 20 por ciento. Podía vender una PC por sólo US$2,000. Peor aún, en esos primeros tiempos, la presentación de la PC era tan pobre que sólo podían venderse como juguetes para niños. Ninguno de los clientes de las computadoras centrales pensaría en usar una, dada las formas en que se utilizaban las computadoras en esa época.
Entonces ¿los fabricantes de pequeñas computadoras centrales eran prisioneros de sus propios clientes?
Sí, y cuanto más cuidadosamente los escuchaban, más éstos les decían: La PC no es importante para nosotros. Y no lo era; la PC no les importaba a esos clientes. Mientras tanto, el mensaje que la comunidad financiera enviaba era: vayan a donde se encuentren los indicadores más atractivos. Los fabricantes tenían que elegir: ¿Debemos desarrollar productos vendibles a nuestros mejores clientes y eso aumentará nuestros márgenes de ganancia, o debemos desarrollar nuevos productos que ninguno de nuestros clientes comprará y que deberemos vender a márgenes ruinosos? La industria no podía hacer lo que parecía autodestructivo. Ninguno de ellos desarrollaron la PC. Para estar seguros, una vez que la PC comenzó a despegar en los ochenta, Digital, Wang y los otros trataron de diseñar PC y venderlas dentro de su negocio principal.
Lo que probablemente fue otro error.
En gran medida. Sus vendedores no querían vender PC. No podían hacer dinero con esas maquinitas. Entonces los fabricantes, con dos excepciones, se arruinaron. Sólo IBM y Hewlett-Packard estaban entre los fabricantes de mainframe o minicomputadoras que tuvieron éxito con la PC. En ambos casos establecieron unidades de negocios autónomas con libertad de manejarse en el nuevo negocio de forma apropiada a la PC, que abarcaba la manera en que fueron diseñadas, construidas, distribuidas, etc. IBM y HP fueron muy exitosos.
Usted ha dicho que los directivos deben basarse en la teoría para delinear el futuro. ¿Puede ampliar la idea?
Puesto de manera simple, una teoría es una enunciación de qué causa qué cosa. Cuando un directivo toma una decisión, ésta se basa en la teoría de que, si uno hace las cosas de una manera, obtendrá los resultados que busca. Los directivos son consumidores voraces de teorías, aunque la mayoría de las veces no se den cuenta. Cada vez que observa una evidencia o dato, la misma tiene sentido sólo a través de los lentes de una teoría. Si espera hasta que los datos sean perfectamente conclusivos, el juego ya habrá terminado para entonces. Prestando atención al tipo de cosas sobre las que estuvimos hablando, los directivos pueden ver el futuro mucho más claramente que antes.
¿Y, precisamente, qué esperan ver más claramente?
Pueden ver lo que podría matar su negocio. Cuando un directivo ve a acercarse a un competidor desde abajo con un producto más sencillo y a menor precio, que los clientes menos sofisticados consideran mejor, debiera preocuparse.
El motivo es que una estrategia de precios bajos es sólo viable cuando alrededor hay un competidor más caro. Por eso, cuando alguien aparece en el segmento bajo con un plan de negocios que les permite tener beneficios a precios bajos o de descuento, hace dinero. Pero tan pronto como los jugadores de alto precio son puestos fuera del mercado, quedan los competidores de precio bajo contra los competidores de precio bajo, y la competencia baja los precios hasta donde el negocio ya no es más rentable. Sin embargo, nuevamente, una estrategia de precios bajos sólo es viable cuando hay un competidor de precios altos.
MERCADOS PACIENTES
¿Qué ideas tiene para hacer que los mercados de capitales sean más pacientes y consecuentemente posibilitar a las empresas innovar sin ser penalizadas?
Las empresas necesitan tener flexibilidad gerencial y estructural para innovar, no sólo con nuevos productos sino con nuevos modelos de negocios. Y mientras comiencen el nuevo juego antes que el viejo esté fuera de juego, los mercados financieros no lo castigarán.
Esto no es cierto en Japón o Corea. Durante los años setenta y ochenta la economía japonesa era: “Las empresas necesitan tener flexibilidad gerencial y estructural para innovar, no sólo con nuevos productos sino con nuevos modelos de negocios”.
Las compañías japonesas aniquilaron cualquier competencia occidental que se pusiera en su camino. Y luego, alrededor de 1990, la economía japonesa se topa con un pantano. Y permanece estancada desde entonces.
¿Qué sucedió? ¿por qué las compañías japonesas crecieron tan rápidamente y luego se estancaron?
Porque cada una de estas industrias que constituían la maquinaria del milagro económico japonés era, en mi vocabulario, “disruptiva”. Se introdujeron en el segmento bajo del mercado y marcharon hacia arriba, hasta que las mismas empresas que fabricaban para el segmento más bajo del mercado, se convirtieron en los fabricantes de los productos de más alta calidad del mundo: Toyota, Cannon, Xerox, Nippon Steel, Seiko y otras. Pero no hay crecimiento en el segmento más alto. En la economía de Estados Unidos, cuando las empresas alcanzan el segmento más alto, la gente deja y busca capital de riesgo y comienza nuevas formas de crecimiento. Pero en Japón no hay una infraestructura de capital de riesgo o movilidad de mercados laborales. El país jugó el juego una vez y luego el juego se acabó. Taiwán, Singapur y Corea venían detrás de Japón y lo desestabilizaron. Ahora China e India están detrás de Singapur y Corea.
Para volver a los directivos, Peter Drucker dice que la primera pregunta en un negocio es: ¿Quién es el cliente? Usted dice que la pregunta debería ser, ¿quién es el no-cliente?
Las oportunidades de crecimiento vendrán de ayudar a la gente que no se puede permitir hoy tener o usar un producto. Entonces, nuevamente, es un dilema. Tiene que seguir sirviendo a su cartera de clientes, lo cual hace mediante su negocio central. Pero para crear nuevo crecimiento tiene que buscar a la gente que actualmente no son clientes.
Usted era CEO de una compañía en el sector de los metales y cerámicos de alta tecnología. ¿Cómo condiciona esa experiencia su pensamiento?
Hicimos todo mal. La compañía sobrevivió y ahora le va bastante bien. Pero no comprendí que casi nunca se puede acoplar fácilmente las nuevas al sistema existente. Casi siempre hay interdependencias impredecibles entre el uso de la nueva tecnología y otras partes del sistema que deben ser cambiadas y rediseñadas.
Por eso, generalmente, una nueva tecnología debe ser desplegada como parte de un nuevo sistema en uso. Mi experiencia me ayudó a comprender por qué no se puede vender una computadora personal a usuarios de mainframes.
Pasemos a la salud. Usted dijo que la figura central en el futuro de la medicina es la enfermera. ¿Por qué?, ¿aplicaría su teoría del cambio e innovación al cuidado de la salud?
Por supuesto, lo mismo sucedió en el área de salud y en otras industrias. Los principales proveedores, los médicos y las instituciones, se sitúan en el segmento alto. Nuestros especialistas médicos y hospitales tienen más capacidad hoy que nunca para lidiar con enfermedades complicadas que ponen en riesgo la vida. Pero al ser tan calificados en el segmento alto han agregado tanto costo que la mayoría de la gente que va a los hospitales para ser atendida por un especialista usa sólo una fracción de las capacidades de ese especialista u hospital.
La política gubernamental es procurar que esos servicios y hospitales caros sean más económicos. Eso tiene las mismas posibilidades de ocurrir que una empresa de computadores centrales compita efectivamente con Dell.
No va a conseguir bajar los costos de salud pidiendo a costosos profesionales y hospitales que sean económicos. Usted puede cortar costos acercando la tecnología a las enfermeras para que puedan comenzar a hacer cosas que históricamente sólo podía hacer un médico, haciendo las cosas en forma clara y basadas en reglas. Y cortar costos llevando la tecnología al médico familiar para que pueda hacer cosas para las que, históricamente, usted tenía que concurrir al hospital. Esa es la forma en que el cuidado de la salud será más económico y accesible para más gente.