Uno de los cambios más esperados será el lanzamiento de ISO 9001:2015 el cual estará experimentando una verdadera reingeniería en términos de efectividad. La apuesta es alta, puesto que sus desarrolladores quieren lograr una base sólida para los próximos 10 años.
La razón principal de esta actualización obedece a que en diversas organizaciones, la efectividad que se ha logrado en crear una cultura de calidad va llegando a una maduración, y que como todo organismo, debe adaptarse ante la abrumadora complejidad contemporánea, permitiendo que dicho sistema pueda ser ahora usado por nuevos grupos, a la vez, promoviendo una mejor adaptación con los procesos de negocio existentes en la empresa.
Nuevas cláusulas se han convertido a partir de la número 4 y sucesivamente: Contexto Organizacional, Liderazgo, Planificación, Soporte, Operación, Evaluación de Desempeño, y hasta la 10, que es llamada simplemente, Mejora.
No obstante, si uno analiza el borrador del sistema, el cual fue publicado en mayo de este año, se encontrará con que el enfoque y objetivo principal se centra en lograr un involucramiento más visible, ejemplar y efectivo del liderazgo mayor de las organizaciones.
Cuando se tiene la oportunidad de analizar el desempeño verdadero de este sistema de gestión en algunas empresas, se puede notar que con los requerimientos actuales de la versión 2008, la forma en que se ha implementado es notoriamente selectivo, siendo el esfuerzo realizado principalmente por el personal de niveles medios y operativos, pero con muy poco involucramiento ejercido desde los niveles superiores, más simbolismo que resultados.
Acertadamente, solventar estas inconsistencias ha sido el redireccionamiento que se le hace a ISO 9001:2015, las cuales han surgido como factores comunes en los diagnósticos efectuados en organizaciones de diversas áreas.
Otro encuadre principal es el manejo integral de los riesgos, lo que tiene que ver con el conocimiento que deba tener la gerencia superior en demostrar que comprende aquellas contingencias asociadas con el giro de la empresa y la estimación de cómo puedan afectar el cumplimiento con los requerimientos del cliente. Con la versión actual este concepto de manejo de riesgo ha estado simplemente fuera del radar, pensándose ingenuamente que esos factores prudenciales no tenían que ver nada con la gestión del negocio.
La pretensión del sistema es que el pensamiento gerencial se concentre estratégicamente también en el manejo de riesgos, sustituyendo así la llamada acción preventiva, asegurando que los controles existen y que son suficientemente robustos para asegurar su efectividad.
En el caso de los objetivos, es interesante la postura de esta versión, puesto que pretende mejorar la frecuente y simplista práctica de solamente hacer un enunciado o definición, requiriendo ahora una definición específica, monitoreo y actualización según sea necesario; siendo también la expectativa más relevante que cada objetivo deba tener aparejado un plan detallado de cómo alcanzarlo y en la forma en que los resultados van a ser medidos específicamente, exigiendo una necesaria explicación de resultados, en caso que no puedan ser logrados, siendo esta otra área de mejora comparando la versión actual, en la que a veces en forma muy alegre se definen objetivos sin planes lógicos o creíbles de cómo conseguirlos, sin que haya tampoco un adecuado análisis de los factores explicativos; simplemente, se pasa la página.
Estos cambios son apenas algunos de los que están incorporados al sistema, en otra oportunidad cubriré diversos más que considero relevantes y que se espera que aumenten la efectividad de este importante sistema de gestión.
(*)El articulista es auditor líder certificado en ISO 9001
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