Se asume erróneamente que el tener un sistema de gestión de la calidad, en forma automática resolverá todos los problemas organizacionales previos a la adopción del sistema, siendo preciso analizar el porqué esta situación ocurre con demasiada frecuencia.
Las empresas —sus gerencias— asumen que el adoptar una norma de la calidad, típicamente IS0 9001, será entonces una bala de plata que resolverá aquellas situaciones de ineficiencia, de parálisis ante la necesaria toma de decisiones, o bien, ante la falta de disciplina operacional, pero se verá lastimosamente si se obvia la necesidad de entrarle a fondo a resolver estas situaciones, el sistema de gestión se mimetizará con total irrelevancia, en el día a día operacional.
Por ejemplo, si la organización no tiene un sistema adecuado de indicadores en donde pueda verse cómo marchan las variables estratégicas de un área en particular, póngale usted el nombre, no se podrá realizar los cambios requeridos para subir de nivel la gestión de esa función como un todo, sino que se corre el riesgo de empantanarse en la realización de actividades de bajo valor agregado para el rumbo estratégico de esa función.
Una de las trampas más frecuentes con las que se esconden ineficiencias, antes, durante y después de la adopción de un sistema de gestión es el excesivo papeleo, pensar que la efectividad de un sistema de gestión de la calidad radica en lo que denomino “papelística”, es más bien un retroceso en la efectividad de las operaciones.
Muy pocas organizaciones ejecutan la medición del costo de esas ineficiencias. Si va a realizar un trabajo y ya mentalmente usted considera la pérdida de tiempo en papeleo para promover un cambio, una mejora, una buena práctica, es posible que su organización padezca de esta enfermedad, la cual asume que algo tiene que ser necesariamente engorroso para que pueda ser útil, entonces hay que evaluar cuánto está costando ese culto a la burro-cracia (así como se escribió burro-cracia). La organización que adopta un sistema de gestión debe hacerlo con un enfoque de resultados, de efectividad práctica.
El otro supuesto grave cuando se tiene adoptados estos sistemas, es pensar que con mostrar un emblema o logo de certificación ya la tarea está completada, siendo que la máxima expresión de utilidad es medir cuánto le sirve o no en el día a día operacional a los colaboradores en todos los niveles, y usar el sistema como una palabra de moda interna, o como un mantra corporativo, sino que la pregunta que debe ser satisfecha es cómo el sistema me ayuda a encontrar y ejecutar mejoras en mi trabajo, ya que si la respuesta es negativa, es que no ha permeado aún en los niveles básicos, que es donde reside la fortaleza para identificar mejoras operacionales.
Otro factor es cuando en la empresa existe una ausencia de cultura de explicación de resultados. Esta situación si no es resuelta, solamente abonará a la inefectividad integral del sistema de gestión.
Frecuentemente se sabe que no se alcanzó determinados resultados, pero nadie pide explicaciones lógicas ante esas fallas; y no como una medida disciplinaria sino como un medio para entender y aprender organizacionalmente, pero se deja en el olvido esa necesidad y no se pregunta más por la falla, obviando establecer un precedente de apropiación de resultados, en todos los niveles, principalmente gerencias.
Estos esquemas de factores explicatorios de logro o fallo deben ser analizados bajo metodologías de causas raíces con acciones correctivas sostenibles, para evitar que al sistema lo degraden a un blablablá de alto nivel, que es el recurso predilecto de la incompetencia.
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