Frecuentemente en las empresas se viven coyunturas en las que los temas de Seguridad no mejoran, a pesar de la creencia que se está haciendo todo lo correcto para disminuir la accidentalidad industrial. Se sufre un percance con consecuencias, y sin haberse aún recuperado, ocurre otro y así sucesivamente, haciendo que la empresa viva en un estado continuo de crisis, impactando la moral y su confiabilidad operacional.
Retomando las palabras de Peter Drucker, ese enorme pensador y gurú empresarial ya fallecido, a veces las gerencias gastan demasiado tiempo intentando encontrar las respuestas correctas, cuando lo que deben formular son las preguntas precisas.
¿Tengo como gerencia suficiente energía para lidiar positivamente con los temas de seguridad operacional, o bien, lo considero un tópico molesto? Muy probablemente la mayoría de los tomadores de decisiones solamente percibe este concepto como importante, cuando toca efectuar obligatoriamente el manejo de crisis o control de daños, dejando de lado el componente preventivo que debió ser necesario.
¿Qué tanta confianza inspiro como líder? En diversas organizaciones el tema de la gestión de Seguridad puede llegar a degradarse hasta ser una herramienta sospechosa o retaliatoria, entendida esta como la atribución intencionada de responsabilidades por las consecuencias a las personas que menos tienen que ver con la causación de percances. Algunas gerencias caen en esta tentación debido a una presión de otras gerencias o puestos con verdaderas responsabilidades del percance, pero principalmente, por el conocimiento analítico imperfecto de cuáles son los verdaderos factores sistémicos.
¿Asigno suficiente presupuesto para el tema de Seguridad? Numerosas gerencias consideran que los enfoques preventivos son un mero gasto, cuando en realidad son la inversión de más elevado rendimiento. Las mentalidades que minimizan la inversión en seguridad solamente están acumulando cada vez más probabilidades para que un percance con implicaciones dramáticas ocurra. La expresión más clara de responsabilidad gerencial es un presupuesto creciente en términos reales, idóneo y robusto frente a los requerimientos del riesgo operacional.
¿Estoy pensando crítica y estratégicamente, o bien, me enfoco solamente en decisiones cosméticas o superficiales? He conocido y conozco empresas en que su concentración es solamente de corto plazo, es decir, su alta gerencia tiene un enfoque de eventualidades inmediatas, pero no de una estrategia verdadera para el largo plazo que elabore decisiones específicas con base en las jerarquías de control de peligros operacionales. Con frecuencia, el culto favorito es la papelística, la tramitología, la burocracia de seguridad, o bien, a exponer recursos retardatorios que entorpecen o bloquean las necesarias acciones correctivas. Estas conductas son siempre apuestas peligrosas, puesto que ningún esquema de control de riesgos de Seguridad es estático, sino muy fluido, lo que implica el elaborar planes de acción consistentes.
¿Tengo altas expectativas sobre el tema de Seguridad o solamente provoco en otros conductas mínimas? Esta es una cuestión central, puesto que algunas gerencias su mensaje favorito es “no me hablés de problemas solo de éxitos”, lo cual es contraproducente, puesto que en la gestión de Seguridad uno debe definir cuáles son las expectativas, la naturaleza de actuación y el modelo de conducta a seguir, para que así el resto del personal pueda inocularlo en su ADN.
Una pregunta para la cual la alta gerencia debe tener una respuesta inmediata e indubitable es: “¿En la gestión de Seguridad, estamos mejor, peor o igual que en los dos años anteriores?” Si hay una vacilación en la respuesta, o no se sabe a ciencia cierta -careciendo de soportes confiables- es preciso replantearse el tema de la actuación gerencial en todas las preguntas anteriores.
*El autor es director ejecutivo CAMBIO CULTURAL CONSULTORES