El momento de la verdad: la intuición - La Prensa

El momento de la verdad: la intuición

¿Cuándo usted se dio cuenta que tenía lo que se necesita para liderar? Por supuesto, la respuesta depende de qué es lo que se considera adecuado. ¿Consiste el liderazgo en tener una gran visión? ¿O en el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con poseer pasión, buenos instintos, o humildad? Los […]

22/01/2007

(ILUSTRACIONES: LA PRENSA/E. ESPINALES GUIDO)

¿Cuándo usted se dio cuenta que tenía lo que se necesita para liderar? Por supuesto, la respuesta depende de qué es lo que se considera adecuado. ¿Consiste el liderazgo en tener una gran visión? ¿O en el coraje de actuar con convicción? ¿O tiene más que ver con poseer pasión, buenos instintos, o humildad?

Los editores de Harvard Business Review pidieron a líderes empresariales que explicaran qué era para ellos la cualidad más importante y cómo habían sido sometidos a prueba.

Con frecuencia, los ejecutivos hablan de la soledad que existe al tope de una organización.

Y eso es cierto. Es difícil conseguir un equilibrio cuando un ejecutivo desea construir y trabajar en un equipo, pero también adoptar decisiones difíciles que muchas veces no puede compartir con los miembros del equipo.

Pero los líderes deben marchar solos también de otra manera importante. En muchas ocasiones, cuando surgen oportunidades para desarrollar la empresa o para hacer cambios substanciales, la organización interna menciona sólo los riesgos que pueden correrse, o todas las cosas que pueden andar mal. Pero cuando la evidencia que se presenta al ejecutivo está almacenada de manera desigual, le corresponde a él, de manera exclusiva, saber qué confianza puede tener en la otra parte.

En ocasiones, la resistencia asume la forma de presunciones incuestionables. A mediados de la década del noventa, cuando yo trabajaba en otra compañía, contábamos con un remedio para las úlceras que alcanzó una venta bruta de mil millones de dólares. Era el producto que más había vendido dentro del campo farmacéutico.

Yo creía que las ventas podrían duplicarse, pero convencer a los equipos de mercadeo y a los gerentes generales de todo el mundo era un gran desafío. La organización en su conjunto estaba absolutamente convencida de que eso era imposible de lograr. ¿Por qué? Simplemente porque no había sido hecho antes.

En ocasiones, la resistencia tiene mejores argumentos que esos. Recuerdo los debates que se registraron hace cuatro años cuando Roche adquirió el paquete mayoritario en una empresa japonesa. Uno de los lugares comunes era que nadie podía adquirir una empresa japonesa y tener éxito. Empresas occidentales que lo habían intentado nunca realmente fueron reconocidas como lo son las empresas nacionales en Japón.

Es cierto que, dada la manera en que se hacen negocios en Japón, es difícil comprender y navegar el mercado, especialmente si no se habla el idioma. Pero también era cierto que Roche ya contaba con una presencia en el mercado japonés, bajo nuestra propia marca. Como parte del acuerdo, cederíamos la marca, integrando las operaciones, la gerencia y los productos dentro de la empresa japonesa. Mis colegas no tenían confianza de que valiese la pena abandonar lo que habíamos construido a lo largo de 75 años.

Pero en la actualidad, Chugai Pharmaceutical es una de las tres principales compañías en el segundo mercado farmacéutico más importante del mundo. Sin embargo, hace cuatro años, debía tener esperanza en que eso funcionaría. Y lo hice, en buena parte, porque confiaba en mi homólogo en las negociaciones. Nuestra relación se desarrolló a lo largo de un período de cinco años en el cual comenzamos las discusiones, las rompimos, y las reanudamos. Generalmente, un líder tiene pocos datos para evaluar. Y sin embargo, debe decidir cuánto le conviene confiar.

¿Cómo se aprende eso? Se trata de una cuestión de estar muy al tanto de nuestro medio ambiente y de aprender a sentir las vibraciones en una sala. Especialmente, en un ambiente de negociación, trato de que mi cuerpo, mi mente, todas mis emociones se sintonicen a fin de “recibir”. ¿Cómo está reaccionando el resto de las personas que me rodean? ¿Cómo se están comportando? Si usted puede sintonizar ese modo, estará al tanto de pequeños cambios que tal vez otras personas son incapaces de percibir.

Tal vez yo desarrollé esa sensibilidad tras vivir en muchos países diferentes y hablando en muchos idiomas diferentes. Ahora, al carecer de fuertes raíces en una cultura determinada, gravito con rapidez hacia lo que es común para todas las personas.

El negocio farmacéutico está repleto de acuerdos sobre licencias, el desarrollo de asociaciones con otras empresas, y alianzas de productos. Cada vez que hay un acuerdo de importancia, insisto en reunirme con otras personas antes de firmar. Deseo saber con qué personas estoy tratando. Y en ocasiones he decidido cancelar acuerdos cuando consideraba que no podía tener confianza en mis homólogos.

Eso no significa que actúe de manera dramática. Lo que hago es revisar el acuerdo con todo cuidado. Y es ahí donde advierto si el riesgo es excesivo, las cláusulas imprecisas, o existe demasiada flexibilidad. Soy egresado de una escuela de leyes. Por lo tanto, si no encuentro la confianza necesaria, deseo que cada cosa sea revisada hasta la última coma.

El acuerdo con la empresa japonesa fue un documento de apenas dos páginas que yo y mi homólogo firmamos. Yo se lo entregué a mis abogados y ejecutivos del sector financiero, y les dije: “Esto es todo lo que necesitan para que se concrete”.

(Franz Humer es presidente de la empresa farmacéutica Roche, con sede en Basilea, Suiza).

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