Gerentes y empresarios enfrentan decisiones de alto riesgo durante el curso de sus carreras. ¿Deben buscar un nuevo mercado? ¿Ingresar en una empresa conjunta? ¿Contratar a alguien con alto perfil? Cuando hay muchas cosas desconocidas, la sabiduría convencional indica que hay que creer en las corazonadas.
Pero Max H. Bazerman, profesor de Harvard Business School, discrepa con ese criterio.
Aquí, el autor de Judgment in Managerial Decision Making (sexta edición, Wiley & Sons, 2005) explica por qué el peor momento para confiar en la intuición es cuando se adoptan decisiones de alto riesgo.
Muchos gerentes y ejecutivos, especialmente del tipo empresarial, dan gran importancia a sus instintos. Abundan las historias sobre el empresario que decide comenzar un negocio pese a que quienes lo rodean le dicen que nunca tendrá éxito, y ocurre que él tiene razón, y el resto está equivocado.
Sí, las personas oyen esas historias, porque son noticia. Pero la vasta mayoría de los nuevos negocios fracasan, y muchos de ellos ni siquiera deberían haber comenzado. Nuestro instinto nos hace más vulnerables a prejuicios tales como el exceso de confianza.
Eso se observa todo el tiempo en el campo de las inversiones. Un inversionista está convencido de que tiene la corazonada de descubrir el fondo o el paquete accionario correcto y comprar en el momento adecuado. Pero muy escasas personas pueden hacer eso con alguna regularidad. El debe distribuir sus bienes de manera correcta, adquirir fondos indexados y disponer de su tiempo de manera productiva. Eso resultará mejor.
¿Puede una persona liberarse completamente de pensamientos tendenciosos?
No, no totalmente. Pero se pueden hacer muchas cosas para mitigar sus efectos. Cada prueba científica de intuición demuestra que las corazonadas están afectadas por pensamientos tendenciosos. Cuando alguien decide confiar en su instinto, está decidiendo que esos prejuicios puedan causar estragos. Y eso es lo último que alguien desea hacer cuando una decisión es muy importante.
Digamos que un ejecutivo analiza la posibilidad de que su compañía ingrese en una empresa conjunta. Hay muchos datos sobre la mesa, pero se ignoran los resultados que tendrá el acuerdo. ¿No ha llegado el momento de que los instintos comerciales desarrollados por el ejecutivo a lo largo de los años ayuden a decidir si avanza y bajo qué circunstancias?
No, absolutamente no. Sus llamados instintos comerciales posiblemente sean afectados por otro prejuicio, la tendencia a asegurarse. Es la tendencia de la mente a aferrarse a opiniones de manera irracional cuando se trata de analizar datos que podrían o no ser relevantes.
Digamos que la última empresa conjunta en que participó su compañía dio buenos resultados. El ejecutivo se aferrará a ese hecho para tomar una decisión, inclusive si esa empresa conjunta es totalmente diferente de la nueva que se discute en la actualidad.
¿Qué otros prejuicios conducen a decisiones equivocadas?
Otro prejuicio común es la tendencia a dar exagerada importancia a información que hemos recibido en fecha reciente, o que se destaca por alguna razón. Digamos que un gerente desea contratar a un verdadero astro para una posición de importancia en su departamento. Uno de los candidatos que evalúa ha tenido un asombroso éxito, pero, excepto por esa circunstancia, su currículum vitae es bastante ordinario. El gerente podría decidir la contratación en base a ese éxito solitario y daría menos importancia al resto de la evidencia en el currículum.
Cuando las apuestas son muy altas y hay tantos elementos desconocidos ¿qué deben hacer los gerentes para adoptar la decisión más correcta?
La labor efectuada por los investigadores Keith Stanovich y Richard F. West nos brinda mucha ayuda en este caso. Ellos formulan una diferencia entre lo que denominan el Sistema 1 y el Sistema 2 de pensamiento. El Sistema 1 es rápido, automático, intuitivo. El Sistema 2 de pensamiento es más deliberado y lógico, y ofrece un enfoque estructurado para resolver un problema.
En situaciones donde hay mucho en juego, los gerentes deben participar de manera consciente en el pensamiento del Sistema 2. Eso significa tomar distancias de una situación y evaluarla como si fueran un extraño. Tal vez convenga pedir a personas que usted respeta por su sabiduría y su buen juicio que analicen la situación y compartan las observaciones y recomendaciones con usted. Otra táctica que ayuda es analizar las ventajas y desventajas, asignarles valores, y usar una matriz de decisión para que guíe su pensamiento.
Si usted trata de decidir la conveniencia de gastar 40 dólares en una compra en un mercado de pulgas, deje que su intuición lo guíe. Pero cuando adopte decisiones importantes, necesitará contrarrestar su intuición con un análisis muy cuidadoso.
(Christina Bielaszka-Duvernay es editora de Harvard Management Update.)