Recuerdo en aquellos tiempos en la organización donde trabajé tantos años, en que cada mes se tenía que preparar obligatoriamente un número de herramientas de identificación y control de peligros. También era mandatorio hacer un reporte de casi-accidentes o accidentes sin pérdida, para lo cual también se forzaba al personal a realizar un ejercicio que, si no era de la realidad acontecida, pues forzosamente tenía que ser una gimnasia de la ficción. Pero lo cierto es que cada mes se tenía que reportar —como un absurdo culto a los números— las herramientas efectuadas hacia la casa matriz.
Realmente, el personal encargado de efectuar estos desarrollos era casi siempre el mismo. Los formatos eran idénticos, la narrativa igual; la casuística, hartamente análoga. Los seres humanos detrás de este esfuerzo —acaso fútil— se destacaban en la más valiosa de las cualidades del homo sapiens, a decir de Yuval Harari: su increíble capacidad de adaptación.
El volumen de información era abrumador, y en sí mismo, curiosamente también desarrollaba su propio mecanismo de defensa: su monumental entropía, la cual prevenía que nadie fuese a revisar en detalle los documentos fuente sino que se fijaran solamente en el agregado final de
las cifras de reporte.
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El reporte mensual era utilizado por la gerencia general como una muestra de que el campo estaba generando información útil para manejar el enfoque preventivo, pero en realidad, la contribución verdadera de este era mínima, porque el esquema específico definido por la organización, no era sostenible. ¿Pero, por qué?
Este enfoque de Seguridad basada en el comportamiento —implementado inadecuadamente— había sido trasladado por parte de la gerencia al personal de más bajo nivel. El enfoque de liderazgo gerencial no era más que puras palabras.
La preparación de reportes se había convertido en una actividad más de trabajo habitual, sin convicción; el propio personal había ya “normalizado” como una pesada obligatoriedad, y como tal, se hacía o se hacía. No había opción.
Los formatos engorrosos, complejos, no amigables hacia los usuarios, dificultaban el cumplimiento preventivo, pero en realidad, el problema no era tanto lo arduo de ir a través de la cumplimentación de estos documentos, sino que al elaborarlos, surgía una grave tentación que es una debilidad inherente de los procesos complejos: era más fácil inventar —recurrir a la simple ficción— que a desarrollar verdaderos casos útiles.
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El personal —en su abrumadora mayoría— sin que suene a exageración, estuvo como inmerso en un curso libre, pero muy profundo, de creación narrativa, de composición teatral, en donde la inventiva era la respuesta que a la formalidad obligatoria mensual que requería el sistema.
La profundidad del problema quedó en evidencia con la llegada de los consultores que estaban conduciendo un estudio de liderazgo en Seguridad, y cuando fueron informados del mecanismo de recopilación que estaba instituido, ellos pidieron a la gerencia local que hiciera el experimento de eliminar la obligatoriedad de que las líneas reportaran -por tres meses- las herramientas; que les dieran el libre albedrío para reportar únicamente lo que ellos estimaran a bien.
La respuesta fue un rotundo y pavoroso no. Ellos sabían que nadie volvería a reportar nada.Cuando se gestiona inadecuadamente la llamada Seguridad basada en el comportamiento, es muy fácil incurrir en enfoques de degradación de las obligaciones para las propias gerencias, puesto que estas hacen delegar todos los requisitos y obligaciones del sistema.
Por otro lado, la burocracia de Seguridad es una de las desviaciones más fáciles de incurrir, en dejar que el sistema se torne complejo, engorroso, difícil de elaborar para los “clientes internos”, formando un entramado de barreras, que, aunado a la falta de un liderazgo visible, se incurre en una pérdida de valor agregado del propósito de estas herramientas.
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Esta es una de las trampas frecuentes que surgen en la administración de Seguridad, cuando se establecen sistemas que la propia gerencia no está en la capacidad —ni compromiso— de liderar convincentemente una iniciativa que, aunque sea cacareada como “valor corporativo”, en realidad es degradado a una prioridad secundaria o menor.
Estos aspectos deben ser valorados antes de lanzar iniciativas sobre Seguridad basada en el comportamiento, puesto que el costo es grave en términos de credibilidad gerencial.