Una de las constantes que surgen al efectuar una investigación y análisis de un accidente es el número de síndromes psicológicos, que al identificarlos y ver su transversalidad, juzgo que siempre existen en mayor o menor grado en las diferentes organizaciones.
Auxiliándome del excelente documento de investigación publicado por Pasieczny, J., & Glinka, B. (2016), siempre surgen factores que tienen que ver con aspectos que, al revisarse en retrospectiva, uno siempre se hace la consabida pregunta: ¿cómo pudo pasar eso? o ¿cómo no vieron eso? ¿por qué no se tomó acción oportuna? ¿nadie pudo levantar la mano por esa situación? ¿qué hacía la supervisión?
Bajo una lógica racional uno podría preguntarse diversas cuestiones, pero no es tan sencillo en el momento visualizarlas para quienes están dentro del flujo de sucesos. En relación con el nuevo libro en que me encuentro trabajando, este fenómeno se viene una y otra vez con el caso del análisis de esa tragedia emblemática ocurrida en un país de América del Sur, en la cual las posturas de la alta dirección simplemente obviaron el riesgo operacional y organizacional. No voy a individualizar el caso por razones obvias.
Lea además: Contexto actual del servicio a los clientes
Para identificar algunas de estas patologías, siempre recurriendo al “paper” arriba citado, se citan las siguientes:
1. Falta de un objetivo estratégico claro: se priorizó siempre el mantenimiento de la operación en detrimento de la seguridad del personal, de su propia eventualidad de un siniestro de consecuencias catastróficas. Con frecuencia se anteponen a la gestión de seguridad operacional varios intereses que no se corresponden con el lugar que debe tener la integridad física del personal.
2. Ausencia de relación entre los inputs y los efectos. En las compañías grandes, acontece que los mandos superiores -sobre todo en el estamento militar- están distanciados de donde acontecen las operaciones, por lo que hay poca inspección y verificación en el campo, pero sí abundancia de papeleo administrativo, informes sin
fin; demasiados aspectos de grasa organizacional que le quitan tiempo de supervisión efectiva a las gerencias para que puedan tomar medidas correctivas.
Esto se presta también a una omisión creativa de cierta información clave que puede esconder procesos y operaciones con consecuencias significativas en varias dimensiones, pero que no es detectada hasta que acontece un accidente con graves consecuencias.
Lea también: Obligatoriedad o libre albedrío
3. Disociación organizacional: este es uno de los que mayormente he encontrado en el trabajo de investigación de mi próximo libro. Este síndrome consiste en una manifestación de ciertos mandos de nivel medio, en adoptar una autonomía creciente que se distancia gravemente de los objetivos estratégicos y de los procedimientos establecidos de control, abriendo brechas graves de cumplimiento en la seguridad operacional de esos procesos críticos. La emergente situación que trae como resultado es el recorte de gastos -excesiva “economización”- que lleva a
la precarización de las operaciones y sus sistemas de control correlativos. Por el otro lado, surgen otros fenómenos como el de la “normalización de las desviaciones”, es decir, fallas frecuentes y situaciones de error por acción u omisión, que son consideradas como “lo normal”, pero que en realidad, señalan una disminución en la
visión preventiva -entre muchos otros factores- que hacen que las fallas vayan avanzando hacia una catástrofe de manera sutil.
4. Falta de confianza o desconfianza mutua entre los diferentes actores: como dicen los autores del “paper” citado, esto parece ser una práctica universal, puesto que también se van generando rivalidades entre grupos por el poder interno, así como alineamientos a la espera del tunro de ascender por la escalera organizacional, lo cual con frecuencia puede dar lugar coyunturas nocivas para el interés general de la organización, incrementando así los llamados “costos transaccionales”, o “costos de articulación” de las iniciativas internas para el mejoramiento continuo, con la grave afectación al conjunto organizacional.
5. Agotamiento de recursos: esto no solamente tiene que ver con el hecho de que activos valiosos sean reducidos, gastados o dañados irreversiblemente, sino con el detrimento en el capital humano empresarial, poniendo en peligro la renovación de cuadros dentro de la organización, la sucesión gerencial sin sobresaltos, al preferir algunos marcharse de una organización con perennes conflictos de baja intensidad, con el fin de buscar un ambiente de menor rivalidad relativa y de mayor coherencia y efectividad administrativa.