Alain de Botton, uno de los filósofos contemporáneos que aborda con lenguaje plano y sencillo sobre las paradojas, contradicciones de esta vida del siglo XXI, afirma en su formidable obra The Pleasures and Sorrows of Work (Los Placeres y las Tristezas del Trabajo), que un elevado número de las decisiones administrativas tomadas en las empresas, conllevan errores, omisiones, fallas y otras desviaciones, que los clientes internos (colegas y departamentos conexos), así como los clientes externos (los usuarios finales de los productoservicios) son quienes pagarán gravemente esa cuota de yerros y pifias.
Estas equivocaciones frecuentes que los ambientes laborales padecen endémicamente, son consecuencia de la articulación y coordinación imperfecta de personas, actividades, recursos, restricciones, metas, objetivos, normas, reglamentos, instructivas verbales -entre otros lineamientos administrativos- cuyo entrelazamiento dispara la entropía organizacional, es decir, el nivel de desorden o complejidad de cualquier sistema u organismo.
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No obstante, señala también dicho brillante escritor, las organizaciones se mantienen funcionando porque sus productoservicios son muy nobles, generando altas utilidades sin importar la torpeza relativa de la gestión, resistiendo estructural y sosteniblemente este tipo de incompetencias colectivas, que más que desviaciones, son reflejos de fallas focalizadas en diversos sistemas de gestión, toleradas conscientemente.
Los Procedimientos Operativos Estándares (POE), para definirlos en forma general, son aquellos documentos organizacionales que aglutinan a todos los instructivos de gestión de los diversos procesos de negocios: Políticas, Normas Generales y Notas Técnicas, Procedimientos paso-a-paso, Guías de Referencia, etc., y en general, cualquier conjunto de documentación escrita de actividades repetitivas o rutinarias ejecutadas por el personal.
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El desarrollo y uso de los POE proporciona a los individuos la información para realizar un trabajo correctamente, facilitando como un resultado final, la consistencia en la calidad e integridad de los productoservicios.
Los POE tienen una estructura común, la cual deberá ser mantenida para asegurar la consistencia en su seguimiento, revisión, corrección, actualización y desarrollo de nuevos según sean requeridos.
Su formulación debe ser una actividad grupal, siendo un proceso con etapas definidas mediante parámetros de aseguramiento de la calidad.
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Algunos errores cometidos en relación con el desarrollo y mantenimiento de los POE son los siguientes:
1. Extensión excesiva: Este es uno de los vicios más comunes, en donde los desarrolladores crean un documento tan masivo, que nadie se aventurará a leerlo, creando así los precursores para que sea eludido, omitido o circunvalado “creativamente” por los usuarios.
2. Complejidad narcisista: Algunos funcionarios se regodean con la idea que lo complejo es sinónimo de conocimiento, siendo más bien un mero exhibicionismo corporativo. Los POE tienen reglas específicas para lograr brevedad, consistencia y efectividad, parámetros y estándares que pueden aprenderse en seminarios profesionales.
3. Ausencia de divulgación: Se asume ingenuamente que cada POE, una vez desarrollado, tendrá su propio proceso efectivo de comunicación, lo cual no es cierto. A los procesos de elaboración, revisión, aprobación y autorización, deberán añadírsele la debida divulgación y entrenamiento a los usuarios finales.
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4. Carencia de Indicadores Claves de Desempeño: Algunos POE son apenas “saludos a la bandera” o felices declaraciones de intenciones, ya que adolecen de VMR, es decir, de Verificación, Medición y Retroalimentación, por parte de la audiencia, omitiendo imprudentemente su posible perfeccionamiento.
5. Falta de criterios de producción: La decisión crucial para desarrollar un POE deberá ser la criticalidad del proceso o tarea. Si una organización descuida este planteamiento y emite POEs indiscriminadamente, sin calibrar su importancia relativa, se empantanará en una miríada de “muchos relevantes”, descuidando aquellos “pocos significativos”; binomio que conforma precisamente el Principio de Pareto, como una idea rectora imprescindible para definir aquellos en donde la gerencia sí deberá concentrarse.
Director de Cambio Cultura