Investigaciones de Accidentes – Aspectos cruciales

A algunas organizaciones que dicen investigar sus accidentes laborales les ocurre lo mismo que al hámster enjaulado: corren sobre una rueda fija, gastando una gran cantidad de energía administrativa, pero sin desplazarse del mismo lugar

Columna Competitividad Empresarial

Carlos R. Flores

A algunas organizaciones que dicen investigar sus accidentes laborales les ocurre lo mismo que al hámster enjaulado: corren sobre una rueda fija, gastando una gran cantidad de energía administrativa, pero sin desplazarse del mismo lugar.

Un proceso efectivo de investigación de accidentes debe completar correctamente sus etapas lógicas, que más allá de una tortuosa mecánica burocrática, aliente y estimule a los colaboradores a reportar proactivamente los accidentes, con el propósito de aprender de ellos.

Esconder un accidente laboral es una conducta que no solamente va en contra de la normativa legal vigente, sino que un comportamiento que atenta contra la filosofía de prevención y protección colectiva.

De cómo mejorar el proceso de investigación:

  1. La investigación no es el reporte físico en papel o electrónico, sino las energías y la atención gerencial encaminadas a corregir la situación generadora, orientándose hacia la intervención y perfeccionamiento de los sistemas operacionales defectuosos. La investigación más efectiva es aquella en donde la gerencia toma públicamente una o varias decisiones enérgicas.
  2. No se concentre en identificar situaciones harto conocidas; mejor explore el porqué la acción errónea hizo sentido para que la persona o grupo la hayan considerado correcta o adecuada.
  3. Frecuentemente, la falta de entrenamiento es un factor invocado o citado predeciblemente por los operarios y/o la supervisión. Sin dejar de lado lo legítimo que pueda llegar a ser, algunas veces es esgrimido como una excusa favorita, por lo cual es necesario explorar siempre algunas otras circunstancias, antes de decantarse por esta y seleccionarla como un legítimo factor causal. Se debe determinar correctamente qué papel jugó el entrenamiento o capacitación en cada paso del trabajo.
  4. Causas generales más frecuentes: Estarán alineadas alrededor de cuán efectiva sean las comunicaciones entre la supervisión y los operarios; de cómo los procedimientos o prácticas de trabajo aceptadas estaban definidos con base en un análisis correcto de los riesgos de la tarea; y sobre todo, de los hábitos de la supervisión, puesto que en diversos casos, no es que esta sea un elemento incompetente, sino que las gerencias funcionales naturalmente tensionan al límite el alcance prudente de las operaciones, entorpeciendo así el ser supervisadas con detalle y efectividad.
  5. Otros factores: La cultura y los mensajes que sutil o implícitamente van entretejidos en las comunicaciones gerenciales. Una de las evidencias más contundentes es el anémico involucramiento o la total falta de acción o comunicación por la gerencia, lo cual equivale a una aceptación tácita y beneplácito con la cultura y el estatus quo.
  6. Método de investigación: algunas organizaciones carecen enteramente de un sistema internacional de investigación y análisis de causas raíces. Esa omisión podría ser ignorancia feliz en el corto plazo, hasta que no ocurra algo catastrófico. En la medida que su empresa disponga de un método reconocido y profesional, así disminuirán las probabilidades de que el suceso catastrófico repita, y acaso, más gravemente. Los sesgos atributivos, esas “causas favoritas” o predefinidas -a veces con verdaderas dedicatorias- disminuirán sustantivamente al adoptar una disciplina didáctica que escrute integral y sistématicamente los factores probables de causación.
  7. Acciones correctivas: Antes de tener claro cuáles debieran ser, es preciso que los mecanismos de causación estén ya definidos correctamente, sin sesgos, sin temores de represalia o censura de la narrativa final elaborada por el equipo de investigación. Una prueba rápida para calibrar si se está ya preparado para empezar a formular acciones correctivas profundas y transformadoras, es desarrollar una conclusión verbalizada coherente de las causas o razones por las cuales ocurrió el percance. Esto es imprescindible, porque con frecuencia se piensa que con solamente haber identificado las causas raíces, ya se tiene lista la investigación. Vana ilusión . La comprobación debe hacerse proyectando un borrador de conclusión, que en no más de cuatro líneas indique comprensiblemente, el porqué aconteció el incidente, incluyendo los factores específicos en términos que la gerencia los identifique positivamente como sistemas organizacionales bajo su entera responsabilidad, sobre los cuales esta tenga la voluntad y habilidad de corregirlos, ya que de lo contrario, la investigación quedará como un ejercicio burocrático y sin propósito, y más grave aún, con un demérito para la credibilidad interna y reputación de la propia gerencia general.

El autor es Director Ejecutivo Cambio Cultural Consultores

direccion@cambiocultural.net

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